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企业培训:如何有效激励员工?

发布时间:2019-3-12 17:14:36

如何有效激励员工?最好的激励方式,其实就只有一点,那就是真切地重视员工。


我是个不打游戏的人,但是最近听到一个案例也感觉非常难忘。


01


游戏和工作一样,上瘾可能是被激励的结果


据说,在《王者荣耀》的两亿用户里,有54%是女性。


为什么会有那么多的女性用户呢?湖畔大学梁宁老师在一堂产品课里分析,这是因为《王者荣耀》有效降低了激励门槛。比如,


很多人不玩游戏最初的原因都是“不易操作”,这就把很多像我一样的妹子推到门外,而《王》的设计是三个技能键、两根手指就可以玩,这就降低了动作门槛;


有些游戏一局下来几十分钟,而《王》6分钟就可以打一局,做个地铁、上个厕所的功夫,随时随地开黑,这是降低了时间门槛;


再比如说,《王》有每日任务,其实很多人进到游戏里是不知道要做什么的,而这个设计从“登陆就奖励”到“击败几个英雄就胜利”,这是降低了思考门槛。


这些门槛降低了,获得进入和获得成就的激励相应变多。


这样做的结果是,大量女性用户涌入游戏,而这对男性用户来说,又是一种内在激励。


“因为大量女用户进入、围观、激发,让男用户之间的挤压更强烈,用户的内在激励变得更强。”


来我们缕一下:


首先,游戏降低门槛,让很多人有了参与、被激励的机会;


第二,竞赛机制让游戏用户处在有压力、有竞争的状态里,而当一次次的小胜利、小成就让这些压力释放,用户就获得了满足感。


第三,久而久之,有压力、被激励、获得成就、释放压力、被满足这一系列动作反复实现,一个人就会上瘾。


所以说,激励机制对用户的作用是巨大的,降低门槛激励了女性用户,而女性用户又从一个侧面激励了男性用户,环环相扣。


同样的原理也适用于管理,不管是降低门槛,还是释放压力获得确定性和满足感,只要激励机制设置得合理、恰当,员工就可以像游戏用户一样停不下来。


让员工感受到激励、得到满足、拥有成就感,然后持续这个动作,让员工像沉迷游戏一样沉迷工作、不可自拔,也是“德普雷定理”想表达的,它的提出者美国企业家M.德普雷认为“老板要善于运用成就激励员工”。


02


有效激励的前提:熟知需求、管理期望


管理学中有一个德普雷定理,它是由美国企业家M.德普雷提出的,说的是人们之所以需要工作,是因为希望得到自由发挥的机会。


对于热爱工作的人来说,工作本身就是对他的最佳鼓励。


真切地重视员工比天花乱坠地设计激励更有效,你越是了解你的员工,越是知道如何激励他们、成就他们,这才是激励的重点。


德普雷说,“人们之所以需要工作,是因为希望得到自由发挥的机会。对于热爱工作的人来说,工作本身就是对他的最佳鼓励。”


怎么看待这种“需要”和“鼓励”呢?


人是有需求的,生存需求、发展需求,情感需求、信仰需求等等,需求就代表内在驱动,也指向了满足需求的方式,所以作为管理者,第一要考虑的是了解、熟知需求。


大卫·麦克利兰是哈佛大学教授、作为当代研究动机的权威专家,他提出了著名的“成就动机理论”,他认为个体在工作情境中有三种重要需求:


第1种是成就需求,具有这种需求的人渴望提高效率、完美地完成工作、获得更大的成功。他们追求解决难题过程中的快乐和战胜困难后的成就感,事业心很强,并不最看重物质奖励。


第2种是权力需要,其实质在“影响力”。他们喜欢发号施令,喜欢有竞争性和体现权利地位的场合,享受权利带给他们的快乐。


第3种是亲和需要,对建立友好亲密的人际关系有需要。他们渴望友谊,比起竞争更喜欢合作,对人际关系更加敏感,对失去亲密关系表现出恐惧,会对冲突表现回避。


在真实的工作环境里,员工是这三种的结合体,只是比重不同,而究竟哪一种是最重要的需求,是需要管理者去挖掘的。


也就是说,需求有很多种,主要需求却只有一两种,找到需求、了解需求,是实现激励的第一步。


激励可以分为内在和外在两种,外在的比如奖状、奖品、名誉等,内在的主要是上面分析的这些内在需求,比如渴望、喜欢、成就等。


管理者需要先把员工的需求归类,看看这种需求是内在激励就能满足的,还是说必须有外在激励,一般来说,以实现内在激励为根本、多样性地满足外在机制,就是比较稳妥地做法。


找到需求在一定程度上就是管理期望,只有充分了解需求和期望,才能设计出有效的“激励机制”。


员工为什么会产生这样的需求,怎样可以帮助他实现需求、让他获得满足,从而对工作产生粘性、依赖、甚至上瘾的感觉,这也是管理者从内在了解员工的机会。


03


避免为了激励员工而给管理挖坑


了解需求和设计激励,他们的目的都不是激励本身,而是实现成就。


只是简单地了解需求不能起到激励的作用,激励是挖掘需求、帮助实现的过程。


所以,设计激励的前提是实现的“可能性”。


开篇用一大段讲了《王者荣耀》的设计机制,它其实非常有启发性,对待用户,降低进入游戏和获得成就的门槛就是在激励用户继续玩下去,而对待员工,降低他们成功的门槛就是帮助他们实现需求的方式,也是为“成功的可能性”铺路。


道理是这样,但总有企业为了给员工激励而给管理挖坑。看一个案例。


一家公司收入首次突破1个亿。老板特别兴奋,宣布第二年的业绩目标是3个亿,还公布了包括巨额奖金、环球旅行、送房送车等在内的激励方案,结果没人响应。这是为什么呢?


著名心理学家弗鲁姆认为:对重赏的“渴望度”并不构成激励。只有渴望度和可能性相乘,才真正构成激励。


简单点说,员工们不回应是因为他们觉得实现的可能性很小,所以就算激励方案很诱人,但是实现不了,难道要员工“猴子捞月”吗?


所以,这种可能性过小的激励方案,不会起到激励作用。


这就是为了激励员工,给管理挖了坑的做法。


试想一下,作为员工,面对这样的激励方案,会调动内在驱动力全力配合吗,不会的话,会不会因此认为老板不实在、爱画大饼呢?


这不仅不是激励,还可能起反作用。


所以,弗鲁姆认为,公司制定的激励方案的目标应该把“可能性”排第一。


也就是人们常说的“跳一跳就能够得着”的那种。


如果大家怎么跳都完成不了,这种目标只会增加工作压力,而起不到激励的作用。


除此之外,“要把员工的奖励和公司绩效清晰关联起来,才能有激励的效果。”


弗鲁姆提醒管理者千万不要说“大家好好干,我不会亏待大家”这种话,因为这样,激励和绩效的关联性太过模糊,很难有激励效果。


还有些老板总想着放大招,该刺激员工、给予奖励的时候搞起“拖延”,想着年底再给个大奖励,员工可能没有感受到老板的激励、就耗光了耐性。


所以千万不要憋大招,到年底再给某个员工发个大奖,可能得不偿失。


除了“可能性过低”“年底放大招”,还有哪些坑呢?比如“激励就是多给钱”,到底对不对呢?


清华大学的宁向东教授在得到订阅专栏给出了自己的理解:这句话“忽略了员工的深层次需求,把激励机制简单化了。


首先,物质激励制度有一定的局限性,容易让员工有剥夺感。其次,上级对下属的期望会直接影响到下属的表现。


要理解这段话,管理者要反问自己两个问题:


1.强调钱,不会不让员工的目标里只有钱,间接地让他们不再关心其他的需求?


2.强调钱,会不会释放出一种信号“管理者对下属的期望就只有钱”,由于“上级对下属的期望会直接影响到下属的表现”,那这样的错误暗示会不会影响员工表现?


这是针对“局限性”来说的,这局限性里还隐藏了“剥夺感”:


管理学大师麦格雷戈提出:


“企业满足了员工的生理需求和安全需求后,激励员工的重点就转移到社会需求和自我实现上,除非这些高层次的需求有机会得到满足,否则员工就会产生剥夺感。”


宁老师解释说,“剥夺感”是:因为金钱能满足的需求很有限,所以当企业把金钱变成工作唯一的激励方式时,就是企业自己让员工把最感兴趣的目标设成了金钱,员工也就不再关心其他的需求。


同时,实验表明,上级认为下属是聪明优秀的,下属心中也会形成自我肯定的正向力量,不仅会努力完成困难的工作,还会激发潜能、自我突破,达成超乎预期的表现,反之亦然。所以,一味强调钱的激励作用,会影响下属表现,还可能是负面的。


所以,这也是一种为了激励员工、给管理挖了坑的做法。


总之,激励的前提一定是了解需求、走进员工,千万不要为了激励,而做降低成功可能性、模糊绩效与成就关联度、选择最后再放大招、只强调钱的做法,这些都是给管理埋坑,不可取。


04


激励有很多种,由关注激励出发,更深切地了解员工的需求和期望,以恰当的方式避开单一的给予方式,以激励的方式帮助员工实现成就,就是激励型领导者的样子。


这篇文章不把重点放在“如何成为激励型领导者”上,因为想提醒管理者,真切地重视员工比天花乱坠地设计激励更有效,你越是了解你的员工,越是知道如何激励他们、成就他们,这才是激励的重点。


当然,这个过程里,你自然而然会变成激励型领导者。


那么激烈员工有哪些方法呢?以下与大家分享3点。


01 奖励激励


激励与奖励,在大多数人眼中,区分并不是特别清晰,两个词有相似之处,但也有着巨大的区别。


首先,从定义入手,奖励的含义是给予荣誉或财物来鼓励,而激励代表的是激发勉励,使人振作。


接下来,从两者的内容上加以区分。


● 因果层面:两者的区别主要在前和后、因和果上。


奖励主要是对于结果的给予,而激励多是先是因。奖励是行为的果,而激励是行为的因。


● 包含层面:奖励是激励的一种重要手段,使用得当,能进一步调动人的积极性,激发人们自我完善的积极性。


● 实践层面:奖励是对企业内的员工或下属的工作给予认定,对其进行物质奖励。


激励则是着重考虑下属的内在动力,使员工在工作时能够充满热情,是一种内在的、更加深刻地激励下属的方式。


奖励是对员工的工作结果的表彰,激励则是考虑员工的内在动力,激发员工内心情感。


我们需要学会经营激励。


经营激励,顾名思义,就是激励该如何营造与规划。


从激励的本质上来讲,经营激励就是如何从人性的角度来设计营造激励。


基本的激励主要是为了提高组织内员工的工作热情、积极性、忠诚度等。


从激励机制的内容上,其包括了精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励等。


建立有效的激励机制以及实施有效的激励措施是经营激励的有效途径。


泰勒在《科学管理原理》中谈道:


“对通常所采用的最佳管理模式可以这样定义:在这种管理体制下,工人们发挥最大程度的积极性;作为回报,则从他们的雇主那里取得某些特殊的刺激。”


什么是特殊的刺激?泰勒没有给出答案,不过他提到了企业与员工共赢。


“科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率,最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础,要达到最高工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。”


活力来源于机制,而最核心的机制则是激励机制。


一部管理学的历史,可以说是一部研究如何激励员工创业和创新的历史。


不管是泰勒的科学管理理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论,还是张瑞敏的人单合一双赢管理,本质上都在关心一个问题:


如何激励员工,让他们的积极性和主动性不断涌现?


那么,员工所有价值中什么最重要呢?这就是成就感,成就感是激励机制的不二法门!


麦克利兰对其成就感的定义是:争取成功,追求优越感,希望做得最好的需求!


什么样的机制才有魅力?《肖申克的救赎》中,瑞德望着监狱的高墙,对杜佛兰说:


“你看,这些墙很有趣。刚入狱的时候,你痛恨周围的高墙;慢慢地,你习惯了生活在其中;最终你会发现自己不得不依靠它而生存。这就叫体制化。”


人的行为是机制下的产物,我们都生活在某种体制下,受之约束,受之左右,久而久之,就形成了带有某种特殊体制烙印的习惯。


哲学家说人性是两面的,不同的制度和机制会引导出不同的人性,天使和魔鬼的距离并没有我们想象的那么遥远。


所以才有人说,好的制度能够让人变成天使,坏的制度能够让人变成恶魔。


机制设计理论告诉我们,每个人在主观上都追求个人利益,按照主观私利行事,除非得到好处,否则参与者一般不会发自内心地行动。


诺贝尔奖获得者、机制理论之父赫尔维茨则认为:


“设计者所制定的机制需要给每个参与者一个激励,以使参与者在最大化个人利益的同时也能够达到设计者所制定的目标。


02 华为的量子激励


激励分为激励主体与激励客体。


在委托代理中,委托人由于经济上的强势而处于主导地位,因此可以用激励来要求代理人按照自己的意愿行事。


这种带有强制要求的激励对受激者来说具有不平等性。


从人的本性和主体性上说,每个人都是平等的。


从激励的对象上来讲,自我激励不再存在这种不平等性,更多的是一种内心的驱动力,实现自我激励。


量子激励的根基来源于量子理论,量子理论告诉我们:


如果你的想法和正常人一样的话,那么你就可能落伍,可能一下子就会陷入思维的泥坑;但如果以一种独到的、与众不同的形式展示自己,你的成功率就会提高。


同样的道理,信息时代中充满着不确定性、不可预测性、跳跃性以及不连续性等。


量子理论的认知模式,将跳跃波动、不可控视为事物发展的常态,我们的思维方式和实现方式都将产生广泛而深远的变革。


我们怎么解决组织中动态的激励问题,怎样在不可控中,实现激励作用的常态,需要构建新的量子激励理论。


根据量子理论的观点,激励的本质应该是以每个独立部分的自我激励为基础,相互作用来应对动态性、复杂性与不确定性。


下面看看华为的所思所行。


在《埃森哲董事长拜访任总的会谈纪要》(2015年)中,任正非讲道:


“把不确定性的事情,由精兵组织来应对。对确定性的事情,由平台或共享组织来支持与服务。对不确定性的考核是风险的把握,对确定性的考核是效率与效益。”


同样,在《人力资源政策要朝着熵减的方向发展》(2016年)中,任正非还讲道:


“各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停,停下来就沉淀了,就不可能适应未来新的作战。预备队方式的漩涡越旋越大,把该卷进来的都激活一下。这种流动有利熵减,使公司不出现超稳态惰性。”


华为认为ICT(电信服务、信息服务、IT服务及应用的有机结合)是一个朝气蓬勃的产业。身处ICT产业,华为不缺机会,只缺组织能力。


组织能力,就是如何有系统地主动建设相应的业务能力,并通过组织、流程、人才、决策机制等来集成和固化个人能力(个人能力就是公司里潜藏着碎片化的真知灼见)。


现在能力不足,源于过去业务不需要。


汤因比分析过13个消失的文明,其中有个部落是牧羊文明,把怎么种草,怎么放牧,怎么提升羊的繁殖生长,怎么产肉,怎么剪毛等牧羊技术发挥到极致。


后来气候变迁,草地枯死,整个文明就消失了,因为这个部落只会牧羊,不会种地、打猎、捕鱼。


能力是业务逼出来的。CT、IT、OTT领先公司的能力优势,不是天然的,都是被业务逼出来的。


华为创业初期做通信基础设施产业,很多工程师不是学通信的在做通信,不是学软件的在编软件,是在没有能力的情况下靠艰苦奋斗和业务压力,在战争中学会作战的。


无数案例证明都是业务压力逼迫了能力提升,而不是具备了能力才去作战。在这样的情境下,华为的激励是与众不同的。


在《任总与中国地区部代表及主管座谈》(2017)中,任正非讲道


“光是物质激励,就是雇佣军,雇佣军作战,有时候比正规军厉害得多。但是,如果没有使命感、责任感这种精神驱使,这样的能力是短暂的,只有正规军有使命感和责任感驱使他能长期作战。”


促进人才的流动,推进知识能力提升,基于贡献差异拉开激励差距,打破平衡,形成张力,多劳多得,获取分享制等,这些都是华为这几年耳熟能详的主题词。


在执行公司的政策要求时不能僵化。比如在拉开激励差距方面,必须基于真实贡献差距。


如果团队成员之间的实际贡献差异没那么大,不能人为拉开激励差距,导致大家觉得不公平,反而伤害了团队战斗力。


究竟什么样的人可以破格提拔?需要产生明显超出平均水准的业绩。


举例来说,有个硅光项目,突破了这个项目,就可以大幅度增加技术先进性和降低成本,可能给公司未来带来数以亿计的利润。


有四条路径可走,项目就分成四个团队,谁也不知道哪条路径能成功。


● 其中光传输方面的同事带着精兵强将,沿着最大概率的路径走。


● 还有一位专家,他带另外一个团队沿着第二大概率的路径走。


● 还有一些技术骨干做第三条路径。


● 第四条路径,当时判断成功概率是最小的,就让一个刚入职的博士来做。


后来,这位职级为15级的博士做成了。


同事把整个过程回溯,发现年轻博士的成功不是撞大运,其理论和逻辑都是成立的,是凭实力取得了这个成功。像这样的人才就给他破格提拔了五级。


所以,华为是基于实际贡献差距来拉开激励和回报差距的,不能为拉开差距而拉开差距,那样会撕裂团队的合作文化。


这就是华为的量子激励,它没有基本规律可循,但是它最大的规律就是遵循了量子的基本规律。


03 协同激励


协同激励是指以系统的观点对各个激励对象进行科学的、适时的同步激励,以达到协同效应,从而获得组织最佳的整体满足组合的一个系统工程。


有学者将激励的需求层次理论与期望理论进行了整合,提出了相应的团队协同激励模型:


将团队协同激励分为由团队地位和团队成就组成的外部激励,由团队文化、团队融洽度、团队成员激励组成内部激励。


在互联网大数据背景下,个性化的规模定制逐渐成为主流。


无论是以阿里巴巴为代表的最早探索者,亚马逊、沃尔玛为代表的大数据驱动与挖掘者,酷特智能、Uber等基于大数据的客户个性化驱动者,还是人人参与、一切个性化驱动的Airbnb等,都在寻求大数据驱动下企业的持续化发展。


Gigwalk、威客网站等对灵感设计者提供物质奖励,wikipedia、MOOC的等级评定体系......


这些激励手段实现了发包方、中介机构和接包方三方之间的有效配合,证明了合理有效的激励机制的重要意义。


众包的有效协同激励不仅存在于单一的互联网企业中,也广泛出现在深受大数据、互联网影响的商业零售业、金融业、制造业、文化产业等传统或新兴产业中。


从传统模式下合约制为核心的密闭集中式转向大数据时代下激励机制为主导的自助协作式众包,这是企业在当今时代的发展要求,也是社会生产模式的革新蜕变。


协同激励包括显性激励、隐性激励、活性激励和涌现激励。


● 显性激励


实施激励的“硬件”,是预期在一定时限内可获得的实质性补偿的总和,与外在报酬相对应,对激励主体有短期的激励效应。


● 隐性激励


实施激励的“软件”,指采用非公开的隐蔽的激励手段,使激励主体在不设防的心理下无意识地受到激励,与内在报酬相对应,对激励主体有中期的激励效应。


● 活性激励


激励主体根据一定的价值观,对周围事物的一种期望。


活性激励反映在道德观、善恶观和是非观上,它是知识联盟激励文化和激励机制得以形成的土壤,对激励主体有长期的激励效应,属于实施激励的“湿件”。


● 涌现激励


激励主体在潜意识被活化后,灵活运用显性、隐性和活性激励作用形成的激励源。


涌现激励形成后,激励主体可以掌握激励时机,控制激励频率,把握激励程度,恰当地支配激励主体的行为和主体间关系,促使协同效应涌现。


激中有励,励中有激,激励二者互动耦合,产生协同效应即涌现激励。


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