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管理咨询:华为、阿里都不要这种员工——业务很牛但价值观不符合

发布时间:2018-12-10 15:07:37

人才对企业的发展至关重要。华为从成立之初,就把人才问题写进了华为基本法:“人力资本增值的目标,先于财务资本增值的目标”。优秀人才也在华为发展的各个阶段发挥了决定性的作用。

华为以倒卖电子元器件起家,还倒卖过消防汽车。后来发现交换机利润高市场大,但倒卖了一段时间,供不应求,老断货。任正非就打算自己做。做销售的公司要开发交换机,也有点异想天开。

任正非先挖来了一个华中理工大学的研究生郭平,现在是华为的轮值CEO。两三个人一起开发,但不成功。郭平给任正非提建议:我有个同学在清华读博士一年级,你把他拉来,我们就能做成。

华为当时是个只有百十个人的贸易公司,但任正非亲自跑北京,真的挖来了清华博士,做出了交换机。人力资本的重要性深耕于任正非和华为的基因之中。

而随着企业的壮大,创始人不可能再像以前一样事必躬亲地招聘所有的人才,需要交给制度和体系来完成,华为逐渐建立了一套精准选才的招聘体系。1998年,华为挖来高露洁的招聘总监,建立了一套招聘体系,让华为在三年内把面试甄别准确率从30%提高到50%。


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华为精准选才招聘体系包含两大方面,一是建立人才标准,让全体招聘人员都清楚不同的岗位到底需要什么样的人才;二是STAR选才核心工具,也就是招聘过程中提问的技术和技巧。

华为评判人才的标准有两个维度,第一,是否认同公司的核心价值观;第二,是否具备岗位能力素质。如果两个维度都强,就叫人才。

有的人核心价值观很强,但岗位能力素质相对弱。或者反过来,岗位能力素质相对强,核心价值观相对弱。正确的做法是选择价值观强的人。

创业公司有一个误区,创始人往往求才心切,不注重应聘者核心价值观的考量。一个应聘者即便能力超强,如果价值观很low,超越底线,这样的人坚决不能招聘到公司中来。

TCL曾是功能手机时代的中国第一,但创始人李东升用人不当给公司带来巨大损失。有一年,TCL手机出现严重质量问题,退货率超过90%,但手机业务负责人没有采取任何补救措施,而是继续出货。这件事给TCL的品牌造成了巨大伤害,从此业务衰落,一蹶不振。

而阿里名震江湖的业务价值观双轨值考核,就是强调价值观考核和业绩考核同等重要。业绩top但价值观不合格的人照样要走人,并为此建立了一套评分标准和考核原则。

回到华为,其人才标准怎么建立?依据核心价值观标准的建立。华为对核心价值观主要评估两项,第一项是以客户为中心,第二项是以奋斗者为本。

这两项次序不要颠倒,公司所有人都是以客户为中心,公司存在的理由就是满足客户的需求,为客户创造价值。对员工的评价,则以价值创造者为本,也就是以奋斗者为本。

一个新员工,怎么判断他是否能以客户为中心?华为判断的方法很简单,就是看他有没有利他之行。不能光考虑自己,也不能过度考虑自己。华为是一个利他型的企业。亚当?斯密说人都是自私的,但是人类因此而变得美好,因为利他是利己的唯一可行的长期手段。

怎么判断一个新员工是否是个奋斗者?要看这个人对待挫折和困难的态度,是否是百折不挠的奋斗状态。他经历过重大挫折吗?他怎么看待重大挫折?这两项如果过关,在华为基本上就属于价值观基本OK。

人才标准的第二个维度是岗位能力素质,包含岗位技能和专业素质两个方面。不同的岗位有不同的标准,要根据不同企业不同岗位的特点来制定。


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有了明确的人才标准,还要在人群中识别出符合标准的人才。华为采用STAR工具来进行招聘工作,主要体现为招聘过程中的提问技术和技巧。

对过去行为的完整描述有助于全面了解应聘者的素质或专业技能。过去的行为可以最好地预知未来的行为。也就是说看一个人过去怎么做,来判断他在将来工作岗位上的表现。

STAR是Situation(情景)、Task(任务)、Action(怎样行动)和Result(结果)的首字母缩写,包含了优选人才最经典的四大核心问题:情景、任务、怎样行动和结果。

比如:你有两位下属,因为什么原因产生了矛盾,你采取了哪些方法来解决问题,最后的效果如何?这段话里面就包含了“情景、任务、怎样行动、结果”等几个方面的问题。这也是美国MBA面试的时候,采用频次最高的提问方式。

使用STAR有几个注意事项:第一,应聘者讲述过去做的事情,一定要跟应聘岗位的工作高度相关。

第二,要挑战应聘者的极限,一定要让应聘者讲述他做的事情里边最出彩的,要么最成功,要么最失败。比如应聘者讲述如何跟客户交流,一定要让他谈如何跟最大的客户交流。


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我们举个例子,一位销售人员前来应聘,面试官该怎样应用STAR工具提问,才能更准确的判断出,他是否适合公司的这个岗位,以及他是否有长远的职业发展前景?

首先,我们看看营销人员应该具备哪些基本素质:

第一,口头表达能力或者沟通能力要比较好,书面沟通对营销不是很重要。

第二。要有坚韧性。或者说脸皮厚,不怕挫折,不怕失败。

第三,要有人际理解力,就是快速知道对方想要什么的能力。

台湾营销大师吴若权,还写了两本教年轻人谈恋爱的书。他说,谈恋爱跟营销是一样,不是把你最好的一面展现给对方,而是把对方最需要的一面展现给对方,理解对方的需求非常重要。

一个人的口头表达能力可以通过训练得到提高,但人际理解力在20岁以后非常难以快速改变。怎么运用STAR技术,通过提问来判断这个人是否具备核心价值观和岗位能力素质?

第一类问题,针对核心价值观。比如问他犯过的最大的错误是什么?为什么?怎么解决的?很多人都站在自己角度批评抱怨父母、家人、朋友,少有人站在他人的角度进行换位思考。如果遇见后者,千万不要错过。

第二类问题,针对营销岗位的岗位技能。一个叫客户关系能力。即能不能快速建立客户关系,能不能维系客户关系,能不能在维系关系的过程中,发现商业机会,做成大单。

针对客户关系能力,可以通过一系列问题进行判断。比如,最近一两年做过的最重大的客户是什么样子的?怎么认识,怎么建立关系的?跟老客户产生重大分歧和矛盾,怎么处理和挽留?流失的客户是为什么离开的?

营销岗位第二个重要的技能,是制定市场策略的能力。如果说一个销售人员最基本的能力是客户关系能力,那么市场策划能力决定他能否走得更远,能否更上一层楼。

问他两大类问题,一是对竞争的分析,主要的竞争对手是谁?竞争对手跟自己公司最大的差别是什么?自己应采取什么样的销售策略?

第二类问题是行业发展分析。比如,自己做在行业的发展状况是怎样的?负责的区域是全面高速发展、平稳发展,还是停滞不前?如果销售人员在客户分析、竞争对手分析和行业发展分析方面都很强,往往他制定策略的能力不会差。

华为这一套精准选才招聘体系不仅适合高级管理者选拔人才,也适合基层人力资源工作者进行招聘。


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